目前，家具業(yè)的大多數(shù)企業(yè)還是傳統(tǒng)的廠家生產(chǎn)、經(jīng)銷商銷售的模式。這種傳統(tǒng)的操作模式雖然能夠很快切入市場、減少各種流通費用，但廠家對經(jīng)銷商的控制缺乏主動權和靈活性。特別是市場價格受制于區(qū)域經(jīng)銷商，一旦廠家和經(jīng)銷商之間出現(xiàn)利益沖突，就有可能導致廠家在這個區(qū)域的市場體系癱瘓。

　　而在這種傳統(tǒng)的模式下，產(chǎn)銷雙方是經(jīng)常出現(xiàn)利益沖突的，因為雙方都在維護自己的最大利益。雙方常常顧此失彼，不能形成合力去應對競爭。這些生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商的矛盾在大企業(yè)中尤為嚴重。因此，不少生產(chǎn)廠家從實踐中尋求到了一條廠商一體化的渠道模式來磨合廠商矛盾。這種貌似“前店后廠”的生產(chǎn)銷售模式，實際上就是一種生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商一體化的渠道，不等同于小作坊的“前店后廠”。生產(chǎn)廠家直接或間接地參與銷售，經(jīng)銷商根據(jù)市場需求、地域特點將信息反饋給廠家或直接參與商品的設計生產(chǎn)，使產(chǎn)品設計更貼近消費者，更好地滿足消費者的需求。而作為經(jīng)銷商來講，也因為產(chǎn)品更貼近市場、價格更透明，而不遺余力地為廠家、為自己服務。

　　廠家與經(jīng)銷商，既是矛盾的統(tǒng)一體，又是利益的共同體。在整個市場營銷過程中，沖突無時不有，博弈無處不在。

　　但是二者的根本目的是一致的，即共同開拓市場，實現(xiàn)雙贏。從某種意義上說，廠家與經(jīng)銷商不存在控制與被控制的問題。廠家控制了經(jīng)銷商，那么其實經(jīng)銷商已經(jīng)不是原來意義上的經(jīng)銷商了，而是成為了廠家的營銷機構。

　　例如統(tǒng)一企業(yè)的輔銷所模式，由廠家出管理人、營銷、財務等人力物力資源，整合經(jīng)銷商強大的資金實力、豐富的行業(yè)經(jīng)驗、健全的銷售網(wǎng)絡等優(yōu)勢，共建全新的銷售經(jīng)營單位，以取代傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式。統(tǒng)一企業(yè)通過輔銷所對經(jīng)銷商的改造，短期內(nèi)通過對經(jīng)銷商注入規(guī)范的管理制度和專業(yè)的營銷方法，迅速地將經(jīng)銷商的經(jīng)營組織進行了優(yōu)化升級，取得跨越性的質(zhì)變，而且啟動投入低，運營見效快。輔銷所將廠商關系從體制上進行根本性的改革，達到廠商高度一體化，加強對渠道的控制。

　　再者，格力首創(chuàng)股份制銷售公司模式，通過在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資、參股、組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來操控區(qū)域市場。而美的干脆將這種體制進行翻新，推行單邊的“大戶激勵機制”，在各個區(qū)域培養(yǎng)少數(shù)的銷售大戶，廠商之間加強聯(lián)系，將管理、營銷等動作滲透到經(jīng)銷商，以加強合作與協(xié)調(diào)。

　　現(xiàn)在，很多家具企業(yè)已經(jīng)開始運用這種操作模式。不過現(xiàn)行運行的操作模式，完全是廠商自建營銷。 定制家具，家具定制體系，是生產(chǎn)廠家在獨立操作，并不是完全意義上的產(chǎn)銷聯(lián)合體的渠道模式，廠商一體化只不過是渠道一體化的前奏，而只是初期的一種雛形。

　　對于這種渠道一體化產(chǎn)銷聯(lián)合體的渠道模式，一些思維比較活躍的生產(chǎn)廠家已經(jīng)在研究和探索之中。帝奧家具的董月信董事長正準備把他在其他行業(yè)這個方面的管理經(jīng)驗運用到家具行業(yè)中來。他認為：廠家不管是采取由經(jīng)銷商認購公司股份或廠商合伙，還是直接走向一體化等其他方式，其目的是以聯(lián)合方式取代過去的契約合作關系，直接以利益驅(qū)動經(jīng)銷商的責任心，形成更高程度的廠商一體化，獲得廠商之間有著共同遠景、協(xié)調(diào)一致的“雙贏”效應，直接提升市場方案的執(zhí)行力與公司的市場競爭力。

　　“雙劍合璧，誰與爭鋒”，生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商聯(lián)合后的完全渠道一體化才是市場最有執(zhí)行力、銷售力、競爭力的渠道模式，而且可以在運營上達到高程度的協(xié)調(diào)效應。這無疑是渠道模式變革的最終歸宿，渠道一體化必將是愈演愈烈。

　　雖然這條路還很漫長，但是很快我們就會面臨這一抉擇。

轉自九正建材網(wǎng)：http://www.jc001.cn